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万字长文漫谈产品

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匿名  发表于 2024-12-7 15:36:00 |阅读模式
万字长文漫谈产品2024年末巨献
温馨提示:本文约10200字,阅读大约需要20分钟


世界是个草台班子
人人都是产品经理,但这么多的产品经理却让世界变成了一个巨大的草台班子。
产品的精髓何在?如何准确定义和有效运营产品?各类产品又具有哪些独特特性?产品经理该如何定位?本人做过,思考过,探索过,最终决定将这些内容写成一篇相对简洁且切合实际的产品导论,供读者参考。
在知识碎片化的今天,本人充分理解大多数人无法花费大量时间完整阅读关于产品的专著,且部分书籍的专业性过强,阅读起来颇具挑战。因此,本文力求采用简洁易懂的语言进行描述,尽量减少读者储备知识的需求和调用。然而,若您希望进行深入学习,本文可能过于浅显,建议寻求专业书籍的指导。


产品的分类
什么是产品?
产品是指被人们使用和消费,并能满足人们某种需求的任何东西,包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为五个层次,即核心产品、基本产品、期望产品、附加产品、潜在产品。核心产品是指整体产品提供给购买者的直接利益和效用;基本产品即是核心产品的宏观化;期望产品是指顾客在购买产品时,一般会期望得到的一组特性或条件;附加产品是指超过顾客期望的产品;潜在产品指产品或开发物在未来可能产生的改进和变革。
简单来说,“为了满足市场需要,而创建的用于运营的功能及服务”就是产品。产品是以使用为目的物品和服务的综合体。
产品该如何分类?
如果按照产品的定义中的五类来分,可能过于复杂且不易记忆,所以个人倾向于将产品简单分为ToB产品,ToB ToC产品和ToC产品。
ToB产品,即面向企业用户的产品,通常具有高度的专业性和定制性,以解决企业/组织的实际问题为最终目的,价格普遍较高,同质化程度相对较低。ToB产品更注重“利益”,这里的“利益”主要包含企业利益和个人/团体利益。ToB产品在很多情况下并不为大众所知。
ToC产品,即面向个人用户的产品,ToC产品更注重“体验”,这里的“体验”包括使用体验、情感体验和视觉体验等。ToC产品直接面向个人用户,除去极个别的高精尖科技以及创造力领域,同质化往往比较严重,产品经理们在定义产品功能时发挥空间小,除去质量差异,一般是在附加产品和潜在产品上有一定的差异。
ToB ToC产品,本质上属于ToC产品,但是由于销售方式或产品特点的不同,导致其中间出现了负责分销/服务等工作的企业,以GPU芯片为例,我们并不直接从英伟达购买芯片,而是购买由七彩虹等企业基于英伟达设计,台积电代工的GPU芯片所生产出来的显卡。经过4S店售卖的汽车,部分需要安装的家电,也都属于这一类型的产品,这一类产品虽然直接面向消费者,但是其商业逻辑和营销逻辑相对普通的ToC产品还是有一定的差异。
为什么要将产品分类?
从产品的使用方角度而言,对产品进行分类并没有什么意义,尽管许多用户同时是这三种产品的直接使用者。然而,从产品的生产制造方角度来看,对产品进行分类具有较大的意义。不同类型的产品,意味着不同类型的商业逻辑和产品逻辑,这就意味着企业对于人才核心竞争力的需求和人力的配比会存在着很大的差异,同时,对于企业的资源投入也有很强的指导价值。
很多企业其实是这三种产品皆有的。还是以GPU为例,销售给数据中心的GPU,属于ToB产品,官方直营店的GPU,属于ToC产品,而搭载在品牌PC上销售的GPU,属于ToB ToC产品,虽然芯片可能是同一款芯片,核心产品是相同的,但是每种业务形态,其对于人才以及资源的需求和配比都是不一样的。区分ToB ToC产品和纯ToB产品,个人建议以在普通用户处是否有感知作为区分。比如显卡属于这一类产品,而显存颗粒则不属于,属于ToB产品。
通过对产品的分类,我们可以了解到产品最基础的用户群体和销售通路,从而有针对性地研究产品的五个层次。


产品的价值
产品的价值是是顾客需要的中心内容,也是顾客选购产品的首要因素。在学术领域,对于产品的价值有一套完整且严谨的定义,但是我们如果将其简化,并用易于理解的话说出来,那么产品的价值就在于“使用价值”和“情绪价值”。其中使用价值对应着核心/基本产品,而情绪价值则对应着期望/附加/潜在产品。
产品使用价值和情绪价值的比例是不固定的,一般来说,越是上游的、ToB的产品,在最终用户处使用价值占比越高,越是下游的、ToC的产品,在最终用户处情绪价值占比越高。而ToB ToC的产品会在每一个节点处同时提供使用价值和情绪价值,但其情绪价值会被下一个节点的产品逐步取代。
例:一台电脑的情绪价值提供过程:

在正常情况下,ToB产品第一位的价值点在于提供及格的功能;第二位的价值点在于能够满足对该产品直接负责的个人或团体的自我实现需求;第三位的价值点在于能够满足对该产品直接负责的个人或团体的利益需求。
这里面 “及格的功能” ,是指产品功能能够基本满足实际应用中关键任务的需求,同时在当下同类产品的对比中,不具备明显的短板和缺陷,简单的说,就是能用,关键功能不掉链子,且不明显比竞争对手的产品性价比低,而“自我实现需求”,指的是采购该产品这件事情,最低能够让负责采购的个人或团体不被质疑,不犯错误,最高能够让负责采购的个人或团体因为产品选择得好,符合要求,性价比高而获得职业生涯上的优势,“利益需求”则比较好理解,需要注意的是,这里的利益需求不一定是直接的利益输送,也有可能是“帮了一个忙”这样隐晦的输送,当然这在绝大多数情况下是禁止的,但是我们并不能否认这样的需求是客观存在的。
而直接To C的产品,由于其使用价值普遍同质化严重,所以价值则更多体现在情绪价值上面,情绪价值可以直接决定ToC产品的销售价格和销量。饮料都是用来喝的,但是星巴克普遍比瑞幸贵,衣服都是用来穿的,但是加拿大鹅普遍比波司登贵,即便是手机,PC这样同质化极其严重的科技产品,同样配置的外星人就是比同样配置的神舟电脑贵。并不是因为星巴克,加拿大鹅,外星人比瑞幸,波司登,神舟使用价值高,而是因为其提供的“情绪价值”更高。星巴克比瑞幸多了“星巴克门店座位的使用权”作为附加产品,加拿大鹅比波司登多了“大概率更高的社交身份认可”作为潜在产品,而外星人电脑比神舟电脑多了“更好的质量与售后服务”作为期望产品,虽然理论上都是一样的芯片组,神舟电脑的质量和售后不一定不好。
ToB ToC的产品,就比较复杂。对于中间的下游企业或分销商而言,其使用价值体现在能够“提供及格的功能”,这一点是和ToB产品一致的,同时,由于这里的B不是最终消费者,所以只要有同一水平的竞品,产品的生产企业就需要保证下游企业或分销商的利益,这一点非常重要。又因为产品最终又要ToC销售,所以必须给C端消费者提供“情绪价值”,这一点又和ToC产品一致。一般来说,通过分销商销售的产品,如家用中央空调,由于分销商主要提供服务,所以这类产品ToC的“情绪价值”更高一些,而通过下游企业组装销售的产品,比如GPU,则使用价值占比更高一些。
一款产品,其产品核心价格是由用户对产品价值的认可程度所决定的,而情绪价值主导了产品的溢价。产品的价格会随着供求关系上下波动,对于ToB产品我们叫行业周期,对于ToC产品则更多情况下由情绪价值所主导。在经济快速发展和快速衰退的时候,人们普遍更愿意为了情绪价值买单,在某个群体收入和地位快速提升的时候,该群体更愿意为了适合该群体形象的情绪价值买单。


产品的定义
对产品的定义在任何时候都是一家企业最困难的事情之一,毫不夸张地说,一个好的产品定义可以让一家企业一炮而红,而一个糟糕的产品定义则可以让企业在市场上丢盔弃甲。
产品定义最难的点是什么?是“不能完全了解每一个客户的真实需求和想法”。定制化服务可以,但是往往成本昂贵,通用产品的本质,就是借用工业化的生产成本优势,用尽可能合理的研发投入和运营投入,去创造更多的企业利润,所以如何在工业化的前提下,比竞争对手更加了解客户,是产品定义的难点所在。
“从客户需求出发定义产品”,是一句正确且宽泛的话,真正的产品定义分析过程比这复杂得多,首先,在市场中定位不同的企业,其产品定义就不应该相同,其次,面向群体不同的产品,定位的侧重点也不应该相同。市场中的企业可以大致分为领导者,跟随者,挑战者,产品面向的群体,粗略划分是企业用户,渠道商,最终用户,如果详细划分,还会有更多的维度。
从产品定义的角度来看,产品是高度同质化的,因为这个世界是一个大的生态系统,除非开辟一条新路,否则没有产品能够“遗世独立”。即便是复杂如一颗GPU芯片,其核心参数也不过就各种精度的算力,显存带宽和频率,外部互联带宽等几个参数,至于为什么国产GPU实际性能不如英伟达,那是技术和生态问题,并不属于产品定义的层面。GPU尚且可以通过对于显存,带宽和算力的配比创造出不同规格的产品来应对不同市场的需求,一台由各种通用芯片组装出的电脑和手机则很难在这方面有差异化,一件衣服,一个包,一款手机壳,这样的C端产品在核心产品定义上根本做不出什么差异化,每一个细分领域都有大量的竞品,越靠近用户的产品,同质化越严重。所以,越靠近用户的产品,产品的定义就要越侧重于附加价值。
一个较为成熟的行业,其行业领导者的产品定位,应当是偏保守且全面的,目的是为了覆盖尽可能多的用户群体,还是以GPU为例,英伟达给自己GPU的定义就是General Purpose,无论是游戏,还是专业作图渲染,还是通用计算,都可以去做。行业领导者这样定义产品,是因为其有足够的行业资源,包括生态伙伴,服务商,渠道商,成熟用户群体等作为支撑,通过尽可能高效地去运营主要细分市场以实现利益最大化。而行业跟随者的产品定位大致和行业领导者相似,并通过在情绪价值上做出一定的改变,来服务有大致相同需求,但是更关注使用价值或情绪价值的成熟用户群体。这里的改变既有可能是提升情绪价值,也有可能是通过降低情绪价值来提升产品的性价比。但是对于行业挑战者来说,其产品定义的方向则会大不相同,行业挑战者正确的产品定义方向是寻找一个或几个目前被领导者忽略,但是未来可能会有较大增长的细分领域精耕细作,针对该领域设计较为专用的产品。行业挑战者的产品定义策略往往需要更加激进。

产品的定义应当有良好且准确的前瞻性,这一点对于工程周期长且发展速度快的ToB产品尤为重要。最典型的案例就是芯片。一款芯片,从开始立项设计到最终流片量产,要接近两年的时间,也就是说,虽然各位现在还没有用到5090显卡,6090显卡其实已经开始设计了,这对于产品定义的把控就非常具有挑战性,未来应用的发展趋势,市场行情以及行业周期,产能以及产能价格等等,都是需要认真了解并评估的,这种行业产品经理的工作难度甚至超过金融行业的行业研究员。即便是ToC产品的定义,比如一件衣服,从设计,生产到上市推广也需要几个月时间,如果对潮流没有一定的前瞻性,可能生产出的衣服就不会得到消费者们的青睐。当然,前瞻性还必须和商业可落地相结合,本人之前在一篇讨论具身机器人的文章中曾经讲过这件事情论机器人的腿。东西虽然先进,但是太贵导致大家都很难负担这个尝鲜的成本,最终是很难支撑下去的。此外,行业的变革是个缓慢的过程,需要跑完整个Gartner曲线,其本质是应用生态建设需要大量的时间。这一点,前段时间宣布停产的苹果VisionPro就是个好例子。
越是靠近B端的产品,想通过一款产品逆天改命的难度就越大,因为B端产品往往更注重使用价值,更依赖上下游,生态和用户口碑,让一家汽车企业把自己的主控芯片换掉,其难度是远远大过让一位消费者把自己的汽车品牌换掉的,当然,反过来说,B端产品的定义如果出现了一点点的偏差,在强大的生态支持下,并不至于导致太严重的后果,这也算是对ToB产品定义难度的一点补偿。
和ToB产品不同,ToC产品的定义更偏向于“情绪价值”。情绪价值如何定义?除了优质的售后服务,我们常常说的“产品调性”其实也是产品定义的一部分。优秀的产品调性,是产品非常重要的卖点之一。如果附加价值在B端主要体现为服务,那么在C端主要体现为思想,这个思想可以是可见的思想,如外观设计,包装等等,也可以是不可见的思想,如企业价值观,宣传的理念,甚至服务方式等等。思想被大多数人接受后一段时间,会形成固化,也就是IP,IP被用户所接受之后,就会形成品牌。而品牌是一家企业很重要的护城河和招揽新用户的广告,对ToC企业尤其重要。
至于ToB ToC产品,其产品定义除了满足刚才提到的对C端消费者的价值,也需要让中间商有利可图。产品的附加价值定义好了,如何执行下去,是ToB ToC产品最重要的事情。有句话叫“重赏之下,必有勇夫”,如果让中间商有足够的利润,让他们舍不得切换品牌,那么产品附加价值就能得到较为良好的执行。当然,足够的利润意味着压缩企业的压缩空间,除去部分确实不适合直接ToC的产品,是企业直接做ToC划算,还是ToB ToC划算,这中间存在一个平衡,需要通过详细的成本计算后才能得出结论。
何时需要定义或者重新定义产品?显然是行业的变革期。行业的变革才会产生机会,才会产生重新定义产品的机会,而行业的变革往往伴随着商业逻辑的变革。以笔记本版的AIPC为例。过去的notebook,主要比的是硬件,包括计算机性能,携带重量及尺寸(包含PC及电源),外观等,这些年来notebook也一直在这些方向努力,包括更强大的CPU SoC,更紧凑的设计,和手机快充兼容的充电方式,甚至更新更轻的外壳材质。似乎这些参数已经被联想等企业们卷到了极致,AIPC对算力的要求还需要产品经理们在电脑里加入GPU,更增加了工业设计的难度。和实力雄厚的联想们相比,初创公司想要挑战行业大佬是基本上没可能的,但如果我们换个思路,把卷PC硬件变成卷云服务呢?想象一下,我们设计一台极其轻薄的电脑,以使用五年为限,价格极低,不接电的时候可以运行普通的办公软件,比手机用起来更习惯更方便……这显然是一个合理的产品定义方向,至少产品及商业逻辑是非常通顺的。
当然,这台电脑其实已经有了,叫做Chromebook,但是Chromebook在国内为什么没有大火?这就涉及到产品定义的另一个问题,就是资源调度问题,做这款产品需要两个以上云计算行业大佬强力背书,并进行服务质量的保障;同样需要最好的硬件设计团队,起始投入高;改变用户使用习惯,被用户不接受的风险较大……这就是为什么行业的变革总需要很长的时间来完成的原因,也是在定义产品的时候需要考虑的一个主要问题,领先半步是先进,领先三步,大概率就成先烈了。


产品的营销
产品的营销是产品定义的延伸,是产品价值落地的重要方式,无论是ToB产品的用户拜访,展会,还是ToB ToC产品的渠道建设,或者是ToC产品的广告,PR,都属于产品的营销手段。即便是古人说的“酒香不怕巷子深”,其本质也是通过使用价值形成品牌,并且进行自发性传播的一种营销方式。
产品的营销也是品牌建设的主要方式,优秀的产品加上优秀的营销会形成优秀的品牌。市场营销是一门很大的学问,市面上有很多相关的专著,也形成了大量的如7P营销策略等成体系的方法论,作为非市场营销专业的毕业生,本人无意班门弄斧,只想从产品的角度讲讲在实际情况中针对各类客户的产品营销侧重点,以及所需要的人才搭配。毕竟方法论是经验的总结,但是如果不结合实际情况来应用,那就是纸上谈兵了。
首先,还是那句话,产品的营销是产品定义的延伸。我们定义一款产品的时候,同时也已经定义好了他的“情绪价值点”,也就是主要的卖点。之前讲过,To B的产品面向的用户群体更加关注服务,ToB ToC的产品,实际上是由厂商卖给中间商的,中间商更关注利润和流转时间,而最终的消费者的关注点则比较复杂,对于耐用产品来说,一部分消费者更关注品牌所代表的附加价值,另一部分关注使用价值的性价比,对于可视化产品来说,一部分关心品牌,一部分关心外观设计,一次性消费品则又有更多不同的关注点。这说明,如果产品定位不清,在定义的时候就没有找准目标群体,并对其进行深入的研究,那么产品的营销就很难有的放矢,但如果一线的营销团队没有能够帮助产品团队分析清楚市场现状,那么产品经理定义不清楚产品也就不奇怪了——所以产品市场的工作非常重要。
其次,营销手段需要有创意,出奇制胜,第一个使用某种营销方式并且成功的企业,往往能获得较高的收益,以非常小众的凯夫拉手机壳行业为例,第一个将营销手段引入这个行业的newcloth已经形成了自己的护城河,后面的企业,不管如何抄袭,大家都只会有一个想法,就是“像newcloth”。如果说newcloth成为了高端手机壳行业的领导者,那么“像newcloth”这个评价,对行业内的挑战者和跟随者意义是完全不同的,对于挑战者来说,像newcloth基本意味着挑战失败,自己的产品是newcloth的平替,而对于跟随者来说,像newcloth意味着蹭大牌成功,自己产品的销量得到了保证。
但同样的营销手段不能多次使用,一个很优秀的营销手段,第一次用往往能起到很好的效果,第二次再用,大家只会觉得“见过”,而且还会在潜意识中和上一次使用的企业关联,第三次再用,就只会让大家觉得索然无味了,比如“AI四小龙”是很成功的联合营销,但是第二次几家芯片创企进行联合营销,效果就比较一般,现在大模型公司再来一次,接受度就更低了,而且AI四小龙现在的状态并不能给后面的企业加分。
对于ToC产品而言,如果能够引入当前行业外新技术或者新玩法,辅以合理的营销手段,那么真的可以说“这个世界上绝大多数东西都值得再做一次”。原来的C端产品经过长期的竞争,格局已定,利润空间透明,大家都不愿意再多花多余的钱在行业的改变上,但如果有新的技术能和旧的行业结合,引入新的玩家,就有可能对行业实现颠覆性的变革。变革发生以后,行业内部也会迅速确立领导者,跟随者和挑战者。
最后,因为ToB,ToB ToC,ToC的商业逻辑存在着较大的差距,所以对于营销人才的要求也是不一样的。对于ToB的产品营销,偏专业性的人才更加适合,他们往往更懂用户的需求,做出来的营销策略和材料会更符合用户的喜好,而ToB ToC和直接ToC的产品营销,则是一门非常大的学问,营销人员需要有良好的审美,对消费风向敏锐的嗅觉,以及强大的规避风险的能力。
此外,在C端营销中,聘请一些明星,利用一些IP,或者宣传某种理念来给产品代言定调,是常见的营销方式。明星是针对某个目标群体快速的敲门砖,但是成本高,风险大,并且存在塌房的风险;虚拟人没有塌房风险,但是接受度低,培育IP时间长,目前比较成功的就是海尔兄弟;宣传理念或者生活方式等相对风险低,但是属于润物细无声的类型,需要持续不停地投入,培育时间长,投入较高。这些方式算是各有优劣,应当根据产品的特点进行适当的选择。还有一点在现在也非常值得重视,就是需要杜绝部分群体“公款追星”的现象,以免给公司带来不可挽回的损失。


产品的第一性原理
第一性原理(the First Principle Thinking),指的是某些硬性规定或者由此推演得出的结论。也可以理解为指根据一些最基本的物理学理论,从头开始推导,进而形成一个完整的物理学体系。广义上来说,它也可以理解为每个领域或每个系统都存在一个本质上正确,无需证明的最底层的真理。
第一性原理主张用物理学的思维看待世界、分析问题,透过现象看本质,意在让人们在探索知识的过程中追寻事物的本源。在现实生活中,第一性原理更倾向指打破知识的藩篱,回归到事物本源去思考基础性的问题,在不参照经验或其它的情况下,从物质和世界的最本源出发思考事物。
所以,我们回到产品的本质上去,什么是产品?“为了满足市场需要,而创建的用于运营的功能及服务”。为什么要做产品?“赚钱”。产品是谁做的?“企业或者个体企业”。对于企业来讲,什么是好产品?“用尽可能少的成本赚到尽可能多的钱”,当然,这里的多包含两种,一种是绝对值的多,一种是比例上的多。
产品力有个三角形,三个角分别是使用价值,附加值(情绪价值),价格/成本。对于消费者来说,更关心的是价格,而对于企业或者产品经理来说,更关心的是成本。

价格减成本等于利润,虽然企业希望利润越高越好,但是在一个充分竞争的市场里,利润和销量直接相关。大概是这样的:

那么产品经理“用尽可能少的成本赚到尽可能多的钱”的方法有两种,一种是不停地在上面这个函数中算微积分,选择出销量乘以利润面积最大的产品定义方式,另一种是直接用情绪价值来换利润,提升产品的情绪价值以获取更大销量,从而获取更大利润。
当然,这是针对正常的产品而言的,在市场上,我们总归会遇到那些我们看不懂的产品,比如一张显卡卖80元。从一个正常的产品经理角度来看,80元可能连成本的一半都回不来,完全不符合产品的第一性原理,那么制作和销售这款产品究竟是图什么呢?
这里,我们就要从产品的第一性原理往上再走一层,到达公司的第一性原理来思考问题。有些行业,初期投入太大,成本太高,人才不够,行业生态不稳固,比如说芯片行业,销量低导致成本高,人才不足导致人员成本高昂;大模型行业,应用赚不到钱,AI infra不完善,总体来说,就是怎么算都是亏,那这些行业是无法按照正常产品逻辑来创业及定义产品的。这是初创死局,需要用时间和生态来解,所以一开始的产品不符合第一性原理是正常的。这些行业的企业最重要的是成长性,第一代产品很烂,第二代产品烂,第三代产品还行,第四代产品能用,第五代产品有市场竞争力,这符合企业的第一性原理。如何撑到第五代产品呢?这些企业一开始要么是金融属性,靠投资人先活着,占个位置,并且把故事越讲越大,要么是政府属性,靠政府投入和项目支撑。这样的局,做得适度,且企业一直在发展进步,这样的创新企业是可以支持的,但是如果做过了,就变成了诈骗,诈骗把市值骗得太高了,就成了国耻,比如像某AI芯片企业那样。
这里会引申出一个问题,就是有的企业,产品也不合逻辑,企业也没有进步,但是就是估值很高,从企业的第一线原理出发也看不懂。其实,但凡遇到看不懂的产品和企业,我们要再往上走半步,要想一想他真正的产品是什么,比如某GPU企业真正的产品不是显卡,而是公司,产品属性不是科技,而是金融,显卡只是其用来宣传的工具,公司才是其真正的产品,玩的是炒个概念让后来者接盘的游戏,这样就能说得通了。
由此,我们可以推到企业的第一性原理:赚钱的人和赚到的钱的属性,决定了公司的方向。可能有些企业并不能从产品上赚到钱,是因为你看到的产品并不是公司真正的产品,所以很多企业在数轮投资特别是大的投资后性质发生了改变,这恰恰是符合原理的。不忘初心是一个美好的愿望,事实上,企业是一个利益团体,是跟着利益走的,如果利益变了,企业是不可能不忘初心的。利益比产品重要,产品只是利益的一种保障,就像公司已经发不出工资了,你还要求员工不能说公司坏话,却不看看自己是不是没法帮公司带来收入或者融资的废物投资人,这显然不合理,因为此时员工已经和公司利益不一致了。
当然,越高端的局,利益越多,变量就越多,风险就越大,如果有可能,希望各位这辈子只需要理解产品的第一性原理就好。


产品经理的定位
读到这里的各位产品经理朋友们,我想问你们一个问题,你们真的是你们公司的产品经理吗?真的是吗?
这个问题看似是一句废话,其实并不是,因为绝大多数产品经理只是个缩写,真正的职责是“产品建议经理”,“产品调研经理”,在产品出来之后还大概率要化身“产品背锅经理”,“产品道歉经理”,“产品XX经理”,就是不是产品经理。因为,不论什么样的公司,招聘了什么样的产品经理,真正的产品经理一定是CEO,或者是大公司里能对该产品整个生命周期全权负责的人,这里的生命周期包括设计,生产,营销,运营,服务等环节,根据我的经验,这至少也是个产品线的总经理吧。所以一名产品经理,在任何一家公司里,做事都一定是憋屈的,憋屈程度和真正决策的老板的纠结程度成正比,如果不憋屈,那要么自己是决策者,要么大概率是在大厂作为上级意志的执行者,而不是真正的产品经理,真正的产品经理应该是个决策者。
绝大多数职位为产品经理的兄弟,面对的是一个权职不对等的情况,公司给其的职能是定义产品,但是前面讲过,要定义好一款产品,不能只站在产品的角度考虑问题,但是在公司尤其是大公司内部搞定上下游及相关部门,绝大多数产品经理没有这个能力和说服力,搞不定上下游和相关部门,自然决策权就会受到严重的压缩。当然了,很多产品经理能力和认知也是有欠缺的,并不能全面地去考虑产品的问题,这也是产品经理们要逐渐学习并提升的重要方向。
作为产品经理,我们总是说乔布斯和马斯克们是世界上最好的产品经理,将他们作为学习的榜样,但为什么乔布斯和马斯克能够做出划时代的产品?因为他们自己能够定义,推演,运营一款遵循第一性原理的产品,并且对这款产品的全生命周期负责。他们的认知能够找到并定义应用的痛点,他们能够带动的资源足够建成一款产品的生态,他们的社会影响力是效率最高的PR,一款从定义开始就与众不同,使用价值合格的产品,能提供很好的情绪价值,又有出色的营销,这样的产品,当然更加容易成功。
那么,对于目前还在打工的产品经理们,如何拥有乔布斯们的技能呢?首先,要给自己创造成为乔布斯的机会,要么自己创业,要么在大厂做到产线的总经理,这当然很难,尤其是迈出创业这一步,铁云也不建议盲目创业,这时候,加入初创企业学习是一个很好的方法。在加入初创企业之前,要明确自己的定位,企业的现金流和未来现金流,并且做好一定的资金储备,创企不像大厂能开得起那么高的工资,还要做好万一现金流紧张几个月发不了工资的准备。当你的公司快不行了——给打工人们的一份指南
而对于初创企业来说,也不能盲目请别人来主宰自己的产品,初创型尤其是前沿科技初创型企业,老板一定要说了算,也要多和产品总监商量,互相听取来自企业运营不同方面的意见,但是当企业到达一定规模之后,要充分发挥每个产品经理不同的优点和想象力,只需控制投入产出比即可,并且应该鼓励有价值的,投入在可承受范围内的试错。

“每个平凡的自我,都曾幻想过
以你为名的小说,会是枯燥或是隽永。”
祝每一位产品经理都能拥有辉煌的职业生涯。
PS:本文原来想做成收费阅读,但是老扎古同志建议免费放开,读到这里的朋友,记得为铁云的心血打个赏,为老扎古的慷他人之慨点个赞

END
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